前言

從診次、人次與服務型態推回人力需求——一套可以自己算的換算邏輯，加上地區×班表×人力對照與月成本係數 K

使用說明（請先讀） 本文所有編制、薪資與比例皆為示範值，非建議編制，目的是讓你走過一次完整的換算流程，而不是提供一組可以直接套用的答案。 醫療機構的法定人力配置、勞動條件、工時與排班限制，依主管機關規定辦理；薪資與勞健保、勞退相關費率逐年調整。任何個案的編制設計與成本試算，請由人資、會計與勞動法務專業人士複核。 文中情境均為常見樣態的去識別改寫，不指涉任何特定機構、地點或個人。 籌備期的醫師問顧問的第一個人力問題，幾乎都長得一樣：「一位醫師要配幾位護理師？」 這題沒有辦法直接回答，而且回答了反而危險。因為同樣是「一位醫師」，這四種情況的人力需求可以差到兩倍以上：

• 一天開兩診、每診 20 人、以健保為主、看完就走。

• 一天開兩診、每診 20 人，但其中三成需要衛教、量測與後續追蹤。

• 一天開三診、每診 35 人，高齡病人多，掛號到離開的每一步都需要有人協助。

• 一天開兩診、每診 12 人，但每一位都要做諮詢、報價與後續預約。

醫師人數不是分母，診次才是；而診次也只是起點，真正決定人力的是「醫師以外，還有多少動作必須有人做」。 這篇不給你一組數字，給你一套算法。算完之後你會得到三件東西：一張自己的人力需求表、一個可以放進財務模型的月人事成本，以及一份知道哪裡可以彈性、哪裡不能省的判斷。

為什麼「一位醫師配幾位」這個問法會出錯

Point：把人力綁在醫師人數上，你會在兩個方向同時出錯——尖峰不夠用，離峰養太多。 Reason： 對醫師本人來說，人力感受是「診間裡夠不夠用」；對院長來說，人力是每月固定成本裡最大的一塊；對經理人來說，人力是排班問題，不是編制問題；對醫療體系治理而言，人力配置還牽涉法定要求與病人安全。四個視角看同一件事，答案不同的原因是大家算的單位不一樣。 正確的單位是診次。一診是一個有明確起迄時間、有醫師在診間的服務單元。人力需求是「每一診需要幾雙手同時在線」，再乘上一週有幾診，最後換算成幾個全職人力（FTE）。 Evidence：四種問法的差別

三個常被忽略的變因

第一，服務型態比科別更重要。 同樣是家醫科，純健保的慢性病續方門診，和加上減重、健檢、自費諮詢的門診，人力結構完全不同。後者需要量測、說明、報價與後續追蹤，這些動作不在診間裡發生，但都要有人做。 第二，病人的自理程度。 高齡病人多的診所，從掛號、量血壓、到診間、到批價領藥，每一段都可能需要協助。這不是服務升級，是基本運作條件。 第三，你打算讓醫師自己做多少事。 醫師願意自己輸入醫令、自己說明、自己追蹤，前台人力可以少一點——但你正在用一個高單位成本的人力去做低單位成本的工作。這筆帳要跟〔診所行銷該怎麼做？課程、顧問、外包怎麼選最適合？〕裡的醫師時薪邏輯一起算。 Point：先問「每一診需要幾雙手」，再問「一週有幾診」。順序反了，答案就不會對。

三步換算：從診次到人力需求

Point：診次 × 每診人次 × 服務型態係數 → 每診所需人力 → 週總工時 → 全職人力需求。

STEP 1：把一週的診次攤開

不要用「一天幾診」這種平均值，要把一週七天、每天的診次逐格填出來。因為人力是按最忙的那一格配的，不是按平均值配的。 示範值（非建議編制）：某社區型診所的一週班表

一週合計 14 診。注意兩件事：星期六早診只有一診，但那一診通常是全週人次最高的一診；星期三與星期五各有一個半天休診，那是排班可以喘息的地方，也是教育訓練與行政作業唯一能塞進去的時段。

STEP 2：估每診人次與服務時間結構

每診人次乘上「每人次需要的非醫師服務時間」，得到每診的非醫師工作量。 示範值（非建議編制）

「非醫師服務時間」包含：報到與資料確認、生命徵象量測、診間協助、衛教說明、處置準備與善後、批價收費、下次預約。它不包含醫師的看診時間。

STEP 3：把工作量換成「同時在線的人數」

一診是 3.5 小時＝210 分鐘（示範值）。用每診非醫師工作量除以 210，再乘上一個緩衝係數（因為工作不會完美攤平，尖峰會塞車），就得到這一診需要幾個人同時在線。 示範值（非建議編制）：緩衝係數取 1.3

這張表回答了開頭那個問題：「一位醫師配幾位」的答案，在示範值裡從 1 人到 2 人都有，而差別來自服務型態，不是來自醫師。 達特艾立製圖──診所服務型態與每診同時在線人力換算示範表

換算成全職人力（FTE）

把 14 診 × 每診同時在線人數 × 3.5 小時，得到週總前線工時；再加上非診間時段的固定工作（開診前準備、收診後整理、進貨與庫存、健保申報、環境與器械整理、行政與會議），然後除以一個全職人力的週工時。 示範試算（非建議編制）

最後這一行是最多人漏掉的：按剛好配，等於把休假、病假、離職交接的風險全部押在營運上。 實務上的建議是把換算結果往上抓，抓到「任何一個人請假，當天仍能正常開診」的程度。 Point：三步換算的價值不在最後那個數字，在於你可以改任何一個參數再算一次。租金談定了、班表調整了、自費比例變了，就重算。

地區 × 班表 × 人力對照表

Point：同樣的科別，在不同的地區型態下，合理的班表不同；班表不同，人力結構就不同。 Reason： 這是選址決策與人力決策的交會點。你的病人什麼時候有空來，決定你什麼時候要開診；什麼時候開診，決定你要請幾個人、請哪一種人、以及能不能靠兼職補。很多開業者是先決定編制再排班表，順序反了。 Evidence：四種地區型態的示範對照（示範值，非建議編制）

這張表怎麼用

第一，先選一列，再回頭改。 你的點位不會完全等於任何一列，但通常會最接近其中一列。先用最接近的那一列當起點，再依你的科別與自費比例調整。 第二，注意「離峰」那一欄的隱藏成本。 都會雙薪區與工業區周邊的共同問題是中段離峰太長。離峰如果沒有安排任務（行政、庫存、回診提醒、衛教素材、環境整理），你付的是全薪但買到的是等待。 第三，把季節性寫進去。 學區型的寒暑假、觀光區的旺淡季、呼吸道疾病的季節高峰——這些會讓同一個點位在一年內有兩種人力需求。解法通常不是加全職，是建立一組穩定的兼職名單。 達特艾立製圖──地區型態班表與診所人力配置對照表

兼職醫師怎麼算進人力

兼職醫師不要用「人」算，用「診」算。一位每週來兩診的兼職醫師，就是在你的週班表上加兩格；人力需求跟著那兩格的服務型態走。這也是為什麼前面的換算從頭到尾都用診次當單位——它讓全職醫師、兼職醫師、代診醫師可以放在同一張表上比較。

四種職能：誰該做什麼、哪裡可以彈性

Point：人力不是四個職稱，是四組必須被完成的動作；先確認動作，再決定由誰做。 Evidence：四種職能的配置原則

多能工：診所人力的關鍵變數

小型診所的人力效率，幾乎完全取決於多能工的比例。一個只會做櫃檯的人，在離峰時段就是閒置；一個櫃檯能做、庫存能盤、衛教能講的人，在同樣薪資下產出差很多。 但多能工不是喊出來的，它需要三個配套：職務說明書寫清楚主責與支援範圍、有對應的訓練與考核、以及在薪酬上被看見。沒有第三項，多能工就變成「能者多勞」，然後那個人會離職。這一塊的制度設計，可以延伸看〔診所薪資設計：破解同工不同酬，打造公平與激勵並存的獎金制度〕。

從職務說明書開始，不是從人開始

實務上的順序建議是：先寫「人力需求表」與「職務說明書」，再開始找人。 人力需求表要寫清楚需求原因（編制內年度計畫／職位出缺遞補／專案申請）、必備條件與宜有條件、以及一個最常被跳過的欄位——須排除之人才特點。先寫清楚你不要誰，篩選的效率會高很多。 職務說明書則要把兩件事放在最前面：本職位存在的意義，以及年度關鍵衡量指標。一份好的職務設計，本身就是成本最低的管理制度。招募與留才的完整方法，見〔診所缺的不是病人，而是「員工」－診所招募、留人、育才一次看懂〕。

人事月成本係數 K：把編制換成錢

Point：月薪總和不等於月人事成本。中間差一個係數 K，而 K 通常會讓數字增加三成以上。 Reason： 這是財務模型裡最容易低估的一項。你在談薪資時談的是月薪，但實際支出還包含雇主負擔的勞保、健保、勞退提繳，以及攤提到每個月的年終獎金。籌備期用月薪總和去估現金流，會在開業後三個月發現數字對不上。 Evidence：K 的組成與算法（示範值，非建議編制）

用法：月人事成本 ＝ 月薪總和 × K。 示範試算（示範值，非建議編制）

差額是 10.4 萬元／月，一年 124.8 萬元。這就是為什麼籌備期的財務模型要用 K 乘過的數字，而不是月薪總和。醫師報酬的計算方式另有邏輯（常以執行業務所得、按營收比例計），要與會計師確認口徑後再放進模型。 達特艾立製圖──診所人事月成本係數 K 組成示範

把人事成本放回營收結構

人事成本要有一個可以自我檢查的比率。顧問實務上常參考的區間是人事成本佔營收約三成起掉，多則達到五～六成（此為參考區間，非目標值，各科別差異大）。這個比率的用法不是拿來對標，是拿來看趨勢：

• 開業初期營收未爬升，比率必然偏高，這是預期中的，要看的是幾個月後回到正常區間。

• 比率長期偏低，可能不是效率好，而是人力不足正在消耗現有團隊。

• 比率突然上升而營收沒動，通常是編制增加的時點抓錯了。

完整的損益兩平與安全邊際算法，見〔損益兩平與安全邊際的算法〕。

人力盤點 SOP：一個下午完成

STEP 1｜畫出一週班表格子
七天 × 三時段，把實際要開的診打勾。不要用平均值。 風險點：用「理想班表」而不是「可持續的班表」，忽略醫師本人的體力上限。 檢核：這張班表，醫師本人能不能連續維持六個月？

STEP 2｜為每一診標註服務型態
每一格標上健保一般／健保＋處置／高齡為主／自費諮詢型，或你自訂的分類。 風險點：所有格子標成同一種型態，那就回到了平均值陷阱。 檢核：星期六早診與星期三夜診，標的是同一種型態嗎？應該不是。

STEP 3｜估每診人次與非醫師服務時間
沒有歷史資料時，用同型態診所的合理推估，並標明這是假設值。 風險點：用最樂觀的人次去估，導致人力配置過度。 檢核：這個人次如果打八折，人力配置會需要改嗎？

STEP 4｜算出每診同時在線人數與週總工時
用三步換算的公式跑一次，得到 FTE。 風險點：忘記加非診間固定工時與輪休備援。 檢核：任何一個人請假，當天還能不能正常開診？

STEP 5｜拆成職能與班次
把 FTE 分配到四種職能，並決定哪些格子用兼職補、哪些用多能工覆蓋。 風險點：把所有彈性都放在同一個人身上。 檢核：有沒有任何一個職務，只有一個人會做？

STEP 6｜乘上 K，放進財務模型
月薪總和 × K，加進固定成本，重算損益兩平診次。 風險點：只算開業當月，沒有算調薪與加人的時點。 檢核：第二年的人力成本，有沒有內含合理的調薪幅度？

達特艾立製圖──診所人力盤點六步驟流程圖 可以追蹤的三個指標

• 每診人力覆蓋率：有多少診次的實際在線人力達到換算值（目標：100%，未達的那幾格就是尖峰塞車點）。

• 離峰任務指派率：離峰時段有多少比例被指派了明確任務（目標：越高越好）。

• 單一關鍵人依賴數：有幾項工作只有一個人會做（目標：越少越好，這是最被低估的營運風險）。

三個情境（去識別）

情境一：高齡社區診所，人力算起來比同行多

某社區型診所位在高齡人口比例明顯偏高的地區，算完換算後發現需要的前線人力比同科別同行多出一個。院長一度想砍掉。 判斷過程：回頭檢查「每人次非醫師服務時間」，發現高齡病人在報到、量測、動線協助與用藥說明上的時間，明顯高於一般門診的示範值。這不是服務過度，是這個地區的基本運作條件。 結論：保留編制，但把那一個人的職務設計成多能工＋離峰任務明確——離峰時段負責回診提醒、慢性病關懷與衛教素材整理。人多不是問題，人閒才是問題。

情境二：新開業診所第一年，人力該一次到位還是分階段

某新開業診所的財務模型顯示，若人力一次配到滿載狀態，前六個月的現金流會非常吃緊；但若人力不足，開業初期的口碑與到診體驗又會受損。 判斷過程：把換算拆成兩段——開業前三個月按「實際預估診次」配，第四個月起按「目標診次」配，並在第三個月設一個檢查點：若實際人次達到預估的某個門檻就啟動加人，未達則延後。加人的時點被寫成一條規則，而不是一個感覺。 結論：分階段配置，但把加人的觸發條件事先寫下來。這樣做的附帶好處是，團隊知道成長會帶來人力補充，不會覺得永遠在硬撐。第一年沒有歷史數據時的門檻設計，可參考〔第一年沒有歷史數據時的門檻設計〕。

情境三：自費比例提高後，原本的編制不夠用

某診所在營運第二年提高自費服務比例，營收成長，但團隊開始反映「每天都在追進度」，同時自費轉換率沒有跟著成長。 判斷過程：重跑換算後發現，自費諮詢型的每人次非醫師服務時間，是原本健保門診的數倍，但編制完全沒變——等於用原本的人力承接了新增的工作量。轉換率上不去，不是話術問題，是沒有人有完整的時間做那一段。 結論：新增一個諮詢職能的專責配置，而不是繼續讓護理與行政兼任。當某一段動作的產值夠高時，它就該有自己的人。 至於該不該獨立配置、什麼時候獨立，回到換算表看那一格的工作量就知道。

常見問題

到底一位醫師要配幾位護理師？

沒有通用答案，但有可以自己算的方法。 決定人力的不是醫師人數，是診次、每診人次與服務型態。用本文的三步換算：估出每診的非醫師工作量 → 除以一診的分鐘數 → 乘上緩衝係數，就會得到「這一診需要幾個人同時在線」。示範值裡，純健保快速門診約 1 人，高齡為主或自費諮詢型約 2 人。法定的人力配置要求，請依主管機關規定辦理並由專業人士複核。

開業第一年，人力要一次配到位還是分階段？

建議分階段，但要把加人的觸發條件事先寫成規則。 一次到位的風險是現金流；配得太少的風險是體驗與口碑，而且開業初期正是累積評價的關鍵期。實務上的做法是：前幾個月按實際預估診次配，設一個明確的人次門檻，達標就啟動加人。重點在於門檻是事先訂的，不是事後感覺不夠了才臨時找人——臨時找人的招募成本與訓練成本都更高。

人事成本佔營收多少才合理？

這個比率適合看趨勢，不適合直接對標。 顧問實務上常參考三～五成上下的區間，但各科別、各自費比例、各地區的差異很大。更有意義的用法是三個觀察：開業初期偏高是正常的，要看幾個月後是否回到區間；長期偏低可能代表人力不足正在耗損團隊；比率突然上升而營收沒動，通常是加人的時點抓錯。任何比率都要搭配你自己的損益兩平診次一起看。

兼職醫師與代診醫師怎麼算進人力需求？

用診次算，不要用人數算。 一位每週來兩診的兼職醫師，就是在你的週班表上多兩格；那兩格需要的支援人力，依它的服務型態決定。這也是三步換算全程用診次當單位的原因——它讓全職、兼職、代診可以放在同一張表上比較，也讓你在評估「要不要多請一位兼職醫師」時，能同時算出隨之而來的支援人力與成本。

櫃檯可以只有一個人嗎？

尖峰時段不建議，離峰可以。 櫃檯同時承擔報到、批價、電話、預約與客訴第一線，這幾件事在尖峰會同時發生。只有一個人的結果通常是電話沒人接、候診區沒人看，而這兩件事都直接影響到診體驗與線上評價。比較務實的做法是：尖峰兩人、離峰一人並兼行政任務，並且確保收費與申報有覆核機制，不讓單一個人完整掌握收付流程。

算出來的人力請不到人怎麼辦？

先確認是招募問題還是設計問題。 如果同一個職缺長期招不到，要檢查三件事：薪資是否明顯低於當地同業、職務內容是否被設計成「什麼都要做但沒有主責」、以及工作時段是否與當地勞動市場的供給錯開（例如夜診與週末班）。若確認是市場供給問題，可行的方向包括拆成兩個兼職、提高多能工訓練讓現有團隊覆蓋、或調整班表把需求集中。把一個請不到的職缺一直掛著，等於默認現有團隊持續超載。

醫師自己做掉一部分工作，可以少請人嗎？

可以，但要先算清楚這筆帳。 醫師的單位時間成本通常是團隊成員的數倍。讓醫師自己輸入醫令、自己說明、自己追蹤，表面上省了一個人力，實際上是用高成本時間做低成本工作，同時壓縮了醫師看診與休息的時間。合理的判斷方式是：把醫師時薪算出來，與該項工作外包或聘人的成本比較，再決定是否值得由醫師自己承擔。

延伸閱讀

• 診所薪資設計：破解同工不同酬，打造公平與激勵並存的獎金制度
• 為何櫃台一直找不到人？你該從診所營運重新思考
• 從單店到品牌診所：人資必須提前一年佈局的五大工程

推薦資源

• 課程診所找人與面試技巧｜邱芷若 總監
• 講座4/20 診所人才招募與雇主品牌－哪些不能做＋血淚案例
• 諮詢1on1 專家諮詢